Как X5 Group упаковала «Пятёрочку» и «Перекрёсток» в разные ценностные сетки — без войны брендов внутри холдин

Как X5 Group упаковала «Пятёрочку» и «Перекрёсток» в разные ценностные сетки — без войны брендов внутри холдинга

Контекст

В 2021–2022 годах X5 Group управляла двумя продуктовыми сетями с пересекающейся аудиторией: «Пятёрочка» (масс-маркет) и «Перекрёсток» (средний+). Средний чек обеих сетей по итогам 2022 года колебался в коридоре 480–640 ₽, доля пересечения покупателей превышала 35%. Ритейлер стоял перед классической ловушкой холдинга: бренды каннибализируют друг друга, маркетинг двух сетей конкурирует за один и тот же кошелёк, а выручка растёт медленнее, чем расходы на медиа.

Задача

Развести позиционирование (brand positioning) так, чтобы обе сети жили в голове покупателя по разным осям выбора — цена/качество vs. качество/удобство — и при этом не разрушить материнский бренд X5. Внутри команды это называли «эндорсмент без подчинённости» (endorsement without subordination): «Перекрёсток» и «Пятёрочка» — равноправные игроки, каждый со своим ценностным предложением (value proposition), а X5 — невидимая платформа.

Решение

1. Ценностные сетки разведены по триггерам выбора.
«Пятёрочка» закрепилась вокруг «свежее рядом с домом каждый день» — ставка на локальность и предсказуемость ассортимента. «Перекрёсток» сместился в «качественные продукты и готовые решения для семьи» — расширил категорию fresh, кулинарию и СТМ (собственные торговые марки) среднего ценового сегмента.

2. Эндорсмент-модель переосмыслена.
В коммуникации появился только лёгкий кросс-сигнал: логотип X5 в footer рекламных материалов, единая программа лояльности, но без слогана материнского бренда в верхней части коммуникации. Это позволило не размывать индивидуальные brand-ассоциации (brand associations) и сохранить самостоятельность решений по ценообразованию и промо.

3. Архитектура портфеля пересобрана по принципу «разные job-to-be-done».
Внутренние исследования X5 показали, что 62% аудитории «Перекрёстка» воспринимали сеть как «Пятёрочку, но подороже». После репозиционирования фокус «Перекрёстка» сместился на семейную корзину с чеками выше 800 ₽, а «Пятёрочка» продолжила бороться за ежедневную корзину 300–500 ₽.

Результат

— Средний чек «Перекрёстка» вырос на 11,3% за 2023 год, доля СТМ в выручке достигла 12,8% (против 9,4% в 2022).
— Доля пересечения аудитории снизилась с 35% до 27% — каннибализация ослабла.
— NPS «Пятёрочки» вырос на 6 пунктов, NPS «Перекрёстка» — на 4 пункта. Ключевой драйвер: покупатели перестали путать сети в ответах «выберите одно название сети, в которой вы совершили последнюю покупку».
— Стоимость привлечения нового покупателя в семейном сегменте (CACP — customer acquisition cost per family) снизилась на 18% за счёт более точного таргетинга.

Урок

В холдинге с горизонтальными брендами материнская марка не должна тянуть одеяло на себя. Работает обратное: чем меньше X5 в верхней части коммуникации, тем сильнее оба ритейлера. Эндорсмент здесь — это не «суббренд + логотип родителя», а общая операционная платформа (лояльность, закупки, данные), которая позволяет каждой сети говорить со своей аудиторией на её языке.

Для директора по маркетингу холдинга это сигнал: прежде чем добавлять новый бренд в портфель, проверьте, есть ли у него собственная ценностная сетка, отличная от уже существующих. Если отличия нет — это не новый бренд, а новый SKU в существующем.

— @BrandArchNotes