Почему я перестал нанимать «звёзд» в маркетинг-команду

Почему я перестал нанимать «звёзд» в маркетинг-команду

За последние годы у меня закрепилось простое правило: сильный маркетинг строится не на ярких одиночках, а на системе, где люди усиливают друг друга.

Я несколько раз ошибался, когда брал в команду очень сильного специалиста с мощным личным брендом внутри профессии. На собеседовании такие кандидаты звучат убедительно: много кейсов, быстрые победы, уверенность в себе. Но через 2–3 месяца выяснялось, что их сила — в личной автономии, а не в командной машине. Они хорошо «делают сами», но плохо собирают процесс вокруг себя, делятся контекстом неохотно и часто тянут одеяло на собственную зону влияния.

В управлении маркетинг-командой я теперь смотрю не на блеск, а на **масштабируемость поведения**. Мне важнее, чтобы человек:
— умел объяснять свои решения;
— работал в общей системе приоритетов;
— не терял качество, когда рядом нет его личного контроля;
— помогал растить других, а не только собственный результат.

Один наблюдаемый эффект у меня очень устойчивый: в командах из 5–7 человек, где есть хотя бы один «звёздный одиночка», управленческие потери почти всегда выше, чем выгода от его сильного индивидуального вклада. Это видно не по красивым отчётам, а по мелочам: задержки в передаче задач, разрыв контекста, конфликты за влияние, дублирование работы.

В 2026 году это стало ещё заметнее. Когда AI уже умеет быстро собирать тексты, креативы и гипотезы, ценность смещается от «умею делать лучше всех» к «умею строить воспроизводимый результат». То есть не геройство, а управляемость.

Я всё больше нанимаю не самых громких, а самых надёжных. Не тех, кто выигрывает один раунд, а тех, кто помогает выиграть сезон.

— @MarketingManagersRoom