Как мы упаковали аналитику в 7 слайдов для совета директоров Nike

Как мы упаковали аналитику в 7 слайдов для совета директоров Nike

У Nike был типичный для крупного бренда управленческий запрос: маркетинг давал много данных, но руководству не хватало короткого ответа на простой вопрос — что реально двигает выручку, а что просто красиво выглядит в отчётах. В 2026 году это особенно критично: когда last-click теряет силу, а серверная атрибуция и MMM (маркетинг-микс-моделирование) дают не «одну правду», а набор вероятностей, менеджменту нужен не дашборд, а решение.

Задача была собрать один управленческий слайд-дек, который можно открыть на встрече с CEO, CFO и руководителями продукта за 3 минуты и понять:
— где маркетинг создаёт прирост;
— какие каналы работают на LTV (пожизненную ценность клиента), а не только на первую покупку;
— где бюджет можно сократить без потери выручки.

Решение сделали в логике «от вопроса к действию», а не «от данных к красивой графике».
— Слайд 1: один заголовок-вывод. Не «динамика по каналам», а «70% инкрементальной выручки дают 3 канала, но 2 из них недоинвестированы».
— Слайд 2: карта каналов с тремя метриками одновременно: доля вложений, вклад в инкрементальность, вклад в повторные покупки.
— Слайд 3: воронка по сегментам. Показали, что у новой аудитории конверсия ниже на 18%, зато retention (удержание) выше на 22% через 90 дней.
— Слайд 4: сценарии перераспределения бюджета. Не «рост на 5%», а три варианта: осторожный, базовый, агрессивный.
— Слайд 5: риски и ограничения модели. Это важно: руководство должно видеть не только цифры, но и степень уверенности.
— Слайд 6–7: что делать в следующем квартале и кто владелец каждого шага.

Результат был очень практический: после пересборки презентации время обсуждения сократилось с 40 до 15 минут, а 2 канала с сильным вкладом в выручку получили дополнительный бюджет вместо автоматического урезания «по last-click». Самое важное — маркетинг перестал защищаться цифрами и начал управлять ими.

**Урок простой:** для менеджмента слайды — это не витрина аналитики, а инструмент распределения денег и ответственности. Если на каждом экране нет ответа «что делать дальше», значит, это не управленческая аналитика, а отчёт ради отчёта.