Почему я перестал нанимать «сильных универсалов»

Почему я перестал нанимать «сильных универсалов»

В маркетинге до уровня head особенно тянет нанимать людей, которые «могут всё»: и стратегию собрать, и запустить рекламу, и написать текст, и поговорить с продажами. На старте это кажется выгодным — один человек закрывает сразу много дыр. Но в управлении командой я всё чаще вижу обратное: универсал быстро превращается в бутылочное горлышко.

Мой вывод простой: **сильная команда строится не вокруг супергероев, а вокруг понятных ролей и границ ответственности**.

Универсал полезен, когда команда маленькая и задачи часто меняются. Но как только появляется рост, он начинает тормозить систему:
— у него всегда «немного» не хватает времени на аналитику;
— он делает хорошо, но не глубоко;
— его невозможно масштабировать, потому что знания живут в голове одного человека.

За последние два года я несколько раз видел одну и ту же картину: маркетинг-команда из 4–6 человек, где есть один «тащит всё». На короткой дистанции это даёт ощущение скорости. На дистанции в 6–9 месяцев команда начинает зависеть от одного узла, а не от процесса. И любая пауза — отпуск, перегрузка, увольнение — ломает планирование.

Поэтому я нанимаю не «человека на всё», а человека на конкретную функцию:
— перформанс с сильной работой по гипотезам и атрибуции;
— контент с умением держать позицию бренда;
— маркетинг-аналитика с дисциплиной к данным;
— B2B-специалиста, который понимает связку с sales и customer success.

Да, такой подход кажется медленнее. Зато он честнее. В 2026 году, когда AI ускоряет производство, а ценность смещается в концепцию, систему и управляемость, выигрывает не тот, кто набрал самых «разносторонних», а тот, кто собрал команду, где каждый отвечает за свой результат.

Я предпочитаю не искать идеальных людей. Я строю такую структуру, где обычные сильные специалисты дают предсказуемо сильный результат.