Ребрендинг как способ не принимать решение

Ребрендинг как способ не принимать решение

Раз в неделю я разбираю по одному ребрендингу и всё чаще ловлю себя на одной мысли: половина проектов, которые гордо называют «новым позиционированием», на деле меняют только то, что дешевле всего поменять. Шрифт. Палитру. Закругление логотипа. Стратегия при этом остаётся ровно там, где и была.

Это удобная иллюзия движения. Когда компания застряла — теряет долю, не понимает своего покупателя, не может объяснить, чем отличается от трёх соседей по полке, — редизайн выглядит как ответ. Он осязаем, его можно показать совету директоров, под него легко собрать бюджет и сроки. А вот честный вопрос «кому и почему мы теперь нужны» бюджета не имеет и дедлайна не терпит.

В моей практике разборов соотношение примерно такое: на каждые **четыре заявленных ребрендинга приходится один, где действительно сместилось позиционирование** — продукт, цена, аудитория, обещание. Остальные три — косметика, которую упаковали в язык трансформации.

Как отличить одно от другого? Я смотрю не на гайдлайн, а на прайс-лист и на то, как изменилась первая строчка описания компании. Если после ребрендинга вы продаёте тем же людям то же самое теми же словами — вы не перепозиционировались. Вы перекрасились.

Это не приговор редизайну. Новая айдентика — нормальный инструмент, когда стратегия уже сдвинулась и визуалу нужно её догнать. Беда начинается, когда логотип едет первым и в одиночку. Тогда через год компания возвращается к тем же вопросам — только уже с потраченным бюджетом и уставшей командой.

Хороший ребрендинг — это всегда следствие принятого решения. Плохой — попытка его отложить.

— @RebrandCases