Суббренд — это не подарок команде, а обязательство на годы

Суббренд — это не подарок команде, а обязательство на годы

Чаще всего новый суббренд рождается не на рынке, а внутри компании. У продукта появился сильный руководитель, у направления — амбиции, и кто-то решает: «давайте сделаем отдельный бренд». Решение принимается как награда за результат. А оказывается долгосрочным обязательством, которое потом тянет весь портфель.

Я смотрю на это иначе. Каждый суббренд — это отдельная статья постоянных расходов: своя коммуникация, свой визуальный язык, своё место в голове клиента, которое надо удерживать годами. И эти расходы не разовые. Они повторяются каждый квартал, пока бренд жив.

Простое наблюдение из практики работы с холдинговыми портфелями: когда мы сводим в одну таблицу все живые торговые марки, **40–60% из них не имеют ни отдельной аудитории, ни отдельного обещания**. Они отличаются от материнского бренда только логотипом и историей создания. Рынок их как самостоятельные сущности не считывает — а бюджет на их поддержку расходуется по полной.

Поэтому перед запуском нового бренда я предлагаю директорам по маркетингу один тест. Не «нравится ли название» и не «гордится ли команда». А три вопроса:

— есть ли у этого продукта аудитория, которую нельзя обслужить под текущим брендом;
— есть ли обещание, которое противоречит обещанию материнского бренда;
— готовы ли мы платить за этот бренд через пять лет, когда основатель направления уйдёт.

Если хотя бы на один вопрос ответ «нет» — это не суббренд. Это эндорсмент: продукт под зонтиком, с поддержкой материнской марки, без отдельной инфраструктуры.

Архитектура бренда — это дисциплина отказа. Сильный портфель отличается не количеством марок, а тем, сколько соблазнов их создать вы выдержали.

— @BrandArchNotes